Manager les générations Y et Z

Pourquoi s’intéresser aux milléniaux ?

Ce qui motive les employés à travailler est une question fondamentale en management. Par exemple, 93% des dirigeants s’accordent à dire que les employés pleinement engagés produisent de meilleurs résultats que ceux qui ne le sont pas (Dale Carnegie Research Center, 2018). Les nouvelles générations des milléniaux présentent des particularités, qui sont à l’origine d’une révolution des modes de management.

De qui parlons-nous ?

Définir une population comme « homogène » en termes de culture et de pensée est par essence réducteur. Les modèles que nous décrivons dans cette page sont donc par définition faux. Il faut en outre relativiser certaines affirmations : de nombreux éléments véhiculés sur les milléniaux concernent en réalité l’ensemble du monde du travail (Baird, 2015). Cependant, et comme le disait George Box « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ». L’intérêt d’observer les particularités des générations est de mieux comprendre leur comportement, leurs normes et donc de mieux adapter notre vivre ensemble aux évolutions sociales.

Génération	Années de naissance	Age en 2022
Traditionalistes (Génération Silence)	1928 – 1945	77 – 94
Baby Boomers	1946 – 1964	58 – 76
Génération X	1965 – 1980	42 – 57
Milléniaux (Génération Y)	1981 – 1996	26 – 41
Post-milléniaux (Génération Z)	1997 – Présent	10 – 25

Le terme « génération Y », aussi appelées millenials ou milléniaux, apparaît pour la première fois dans un éditorial du magazine américain Advertising Age, spécialisé dans la publicité. Progressivement, l’usage du terme se généralise, et sa définition évolue, les milléniaux étant subdivisés en génération Y et Z (ou post-milléniaux). Les définitions des tranches d’âge ne font cependant pas consensus : pour le Pew research center, les membres de la génération Y seraient nés dans la période 1981-1996, pour la revue Harvard Business Review, ce serait en 1984-1996, et pour Statistique Canada, 1972-1992.  Le tableau ci-dessous regroupe les définitions du Pew research center, sur lesquels le présent article est basé :

Génération internet

Les milléniaux ont grandi avec les réseaux sociaux, et ont l’habitude d’interaction sociales à grande échelle. Les réseaux sociaux permettent en effet de garder le lien avec un nombre considérable de personnes : par exemple en moyenne 229 personnes sur Facebook (Hampton, Goulet, Rainie et Purcell, 2011).  Les milléniaux sont donc de personnes hyperconnectées, et « cybersocialisées ».

La technologie a fait tomber les barrières temporelles et géographiques, permettant d’entretenir des relations bien plus facilement que par le passé (Thompson et Gregory, 2012). Dans le monde du travail du 21^ème siècle, le travail peut littéralement être effectué n’importe où, pour autant qu’un signal de téléphone portable et un accès à Internet soient disponibles. La technologie est en quelque sorte l’ADN de la génération des milléniaux et post-milléniaux.

Particularités managériales des milléniaux

Il existe des différences générationnelles entre les milléniaux et les non-milléniaux, et les organisations qui emploient des salariés des deux groupes sont contraintes d’adapter leur fonctionnement et leur style managérial (Otieno et Nyambegera, 2019). En effet, les milléniaux n’ont pas, contrairement aux générations précédentes, une culture du travail basée sur l’engagement (Stewart, et al., 2016) : ils s’investissent uniquement s’ils se sentent inspirés et en phase avec les valeurs de leur entreprise. La presse du milieu professionnel regorge d’ailleurs d’articles  décriant le comportement des milléniaux et post-milléniaux, caricaturés comme dépendants et immatures, déloyaux, se croyant tout permis et faisant preuve de désinvolture. Cependant, ces « défaut » sont avant tout des traits, qui placés dans le bon contexte et avec un management approprié peuvent au contraire faire des milléniaux des atouts pour leur entreprise (Thompson et Gregory, 2012).

En 2011, l’étude NextGen sur les générations visait à étudier les attitudes, le comportement et les objectifs des milléniaux sur le lieu de travail (Finn et Donovan, 2013). Les données de cette étude ont été recueillies dans le monde entier par le biais d’enquêtes, d’entretiens et de groupes de discussion. La recherche a porté sur plus de 40 000 répondants. Cette étude recommandait les adaptations suivantes dans les entreprises :

• Créer une culture de travail flexible, adopter des politiques qui favorisent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, par exemple en offrant aux employés une plus grande flexibilité dans leur lieu ou leur horaire de travail sans avoir à mettre en place un accord de travail flexible plus formel.
• Tirez pleinement parti de la technologie. Pour les milléniaux, c’est une nécessité absolue : ils s’attendent à avoir accès aux meilleurs outils de collaboration et d’exécution.
• Accroître la transparence en matière de rémunération, de récompenses et de décisions de carrière.
• Créer un sentiment de communauté, en développant le travail d’équipe, l’appréciation et le soutien des superviseurs. Donner aux employés un feedback honnête fréquent (voire en temps réel), en face à face, est d’une grande efficacité – et pas uniquement pour les milléniaux d’ailleurs (Ilgen, et al., 1979 ; Steelman, et al., 2004). Les milléniaux attendent de leurs entreprises qu’elles les remotivent continuellement et leur rappellent pourquoi ils devraient rester (Thompson et Gregory, 2012) ; dans le cas contraire ils envisagent de partir.
• Donner des possibilités d’ouverture de la carrière à l’échelle mondiale, avec des possibilités d’évolution de carrière ou des programmes de mobilité internationale.  En effet, près de 60 % des milléniaux salariés ont changé d’emploi au moins une fois déjà au cours de leur carrière.

En 2017, KPMG a mené une étude sur un petit échantillon de 70 milléniaux et post-milléniaux. Les résultats de cette étude (Kurian, et al., 2017) sont congruents avec celle de PWC, avec des besoins spécifiques dans le monde du travail :

• Les entreprises doivent cultiver des politiques de RSE, ces valeurs étant fondamentales pour les milléniaux et les post-milléniaux.
• Ils ont besoin de mentorat, ce qui nécessite de nouveaux modes managériaux basés sur l’accompagnement des plus jeunes par les plus expérimentés.
• Les milléniaux ont besoin de socialiser. Pour eux, l’entreprise idéals encouragerait la socialisation au travail.
• Ils ont besoin de célébrer aussi bien leurs petits succès que les grands. Ils ont besoin de recevoir des signaux de renforcement sociaux, sous forme de feedbacks positifs.
• Ils veulent parler business, et souhaitent disposer d’une vision d’ensemble du fonctionnement de leur entreprise.
• Ils ont besoin d’un style managérial modernisé, flexible et tolérant.

En particulier, cette étude a mis en avant les caractéristiques spécifiques de la génération Z :

• Ils vivent en immersion dans les réseaux sociaux, et sont habitués à une forme d’hyperstimulation en temps réel. Ils privilégient par conséquent l’attention divisée par rapport à l’attention soutenue, et un fonctionnement en mode multitâche.
• Ils préfèrent le concret et entrer rapidement sur le marché du travail, et aimeraient éviter la voie traditionnelle de l’enseignement supérieur.
• Le fait de grandir dans un contexte politique tumultueux (terrorisme, récession) a rendu la génération Z anxieuse par rapport au monde du travail –on peut d’ailleurs supposer que les effets de la crise sanitaire ont amplifié ce trait. Ils prennent moins de risques et recherchent davantage la stabilité que la flexibilité recherchée par les milléniaux de la génération Y.
• Baignant dans les réseaux sociaux, ils se sont construits autour de notions d’autonomie forte, et sont déterminés dans leurs orientations professionnelles. Ils ont un fort esprit d’entreprise.

Le travail devient le lieu du développement personnel

Les milléniaux, en particulier les génération Z sont avides de nouvelles expériences, et s’épanouissent dans des objectifs à court terme avec des résultats visibles. Comme dans un jeu vidéo, ils veulent « changer de niveau » régulièrement.  Ils se soucient du développement professionnel plus que toute autre génération : 9 milléniaux sur 10 considèrent que les possibilités de croissance et de développement professionnel ou de carrière sont importantes pour eux dans un emploi, contre 7 sur 10 pour les non-milléniaux (Gallup, 2016). Ce facteur est probablement la principale clé du taux de rétention des milléniaux dans les entreprises : pour eux, l’entreprise est le lieu du développement personnel.

La génération Z a soif de stabilité, tandis que la génération Y recherche la flexibilité. Deux objectifs apparemment opposés, mais qui se réconcilient dans la formation continue :

• La génération Y veut apprendre et évoluer pour éviter de stagner.
• La génération Z considère les nouvelles compétences comme une façon de sécuriser leur poste, ce qui les rassure.

Au-delà de la formation professionnelle, un programme de mentorat, qui leur permettra d’apprendre de façon pratique auprès d’autres personnes de l’organisation et de nouer des liens avec celles-ci, est en particulier souhaitable. En conclusion, mettre en place des sessions de formation hebdomadaires ou mensuelles est une nécessité pour que le travailleur millénaire se sente à l’aise dans son travail. En contrepartie, contrairement aux générations précédentes, les milléniaux n’ont pas besoin d’être encouragés à s’améliorer ; ils vont chercher spontanément les moyens de le faire, car ils ont un constant besoin de s’améliorer.

Un environnement de travail flexible pour les générations Y

Un pourcentage important de milléniaux se dit prêt à accepter un salaire plus bas si cela signifie qu’ils auront un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée (Fidelity Investments, 2014).  Ils ne veulent pas être liés à un horaire de bureau avec des horaires de travail rigides. Ils préfèrent les modèles de travail alternatifs focalisé sur les résultats plutôt que sur le nombre d’heures travaillées. La flexibilité (télétravail et horaires souples) est la troisième motivation la plus importante au travail pour les milléniaux. Des horaires souples signifient que le nombre d’heures est fixé, mais que l’employé peut déterminer lui-même ses propres heures de début et de fin de travail. Ils souhaitent pouvoir adapter leur horaire de travail à leur vie personnelle plutôt que d’adapter leur vie personnelle à leur horaire de travail. Le monde du travail nécessitant des moments en commun (pour le travail d’équipe), le travail idéal pour les milléniaux va donc associer des temps fixes en équipe, avec des temps souples et libres de travail en individuel.

Une carrière avec des perspectives de progrès

Ils souhaitent avoir un impact sur le monde. Encore une fois, comme dans un jeu vidéo, ils veulent être les héros du « jeu professionnel ». Ils ne se contenteront pas d’arriver au bureau, d’effectuer leur travail et de repartir. Ils ont besoin de savoir que leur travail quotidien a un impact sur l’entreprise et sur le monde, de se relier à une vision inspirante. Ils travaillent davantage pour cette inspiration plutôt que leur salaire, et vont préférer un travail qui a du sens et les inspire à un travail moins inspirant avec un meilleur salaire. Les milléniaux sont particulièrement motivés par les postes dynamiques, qui leur permettent de s’investir dans des causes qui sont en accord avec leurs valeurs. Pour eux par exemple, aider les personnes dans le besoin est plus important que d’avoir une carrière bien rémunérée (Hampton, et al., 2010). Ils sont particulièrement attirés par les entreprises défendant une politique solide de responsabilité sociale et environnementale (RSE).

Les employés du millénaire sont attirés par les entreprises dotées d’une culture et de valeurs fortes qui correspondent à leurs propres idéaux et à leur mode de vie. Si la culture d’entreprise n’est pas cohérente, ils le remarqueront rapidement et reconsidéreront sérieusement leur décision de rester dans l’organisation. La génération Z en particulier est une génération militante et attend des entreprises qu’elles respectent des normes plus strictes en matière de diversité et d’inclusion. Ils ont besoin de sentir que ce qu’ils font en vaut la peine et a un sens au-delà du fait de gagner de l’argent. Ils sont motivés par le fait de faire partie de quelque chose d’important qui a un impact positif sur leur environnement. Les managers doivent créer une atmosphère dans laquelle les milléniaux ont le sentiment de servir un objectif respecté par l’organisation dans son ensemble. Les milléniaux ont besoin d’avoir une vue d’ensemble de leur place dans l’entreprise, et de leur importance (sans travestir la réalité, car ils aspirent aussi à de l’authenticité). Il est fondamental d’expliciter leur rôle au sein de l’organisation et de renforcer régulièrement leur contribution à ce rôle. Le manager doit s’assurer régulièrement que l’employé a conscience que son rôle sert des objectifs plus importants au sein de l’entreprise et pour l’humanité.

Les milléniaux peuvent également se montrer ambitieux. Attention cependant, ils n’aspirent pas à devenir « chefs » avec de nombreux subordonnés directs, et encore moins à un titre professionnel particulier. Atteindre des postes de direction n’est en effet qu’un moyen de donner du sens à leur travail. Ils travaillent aujourd’hui en pensant au poste qu’ils occuperont demain, et ne craignent pas le changement. S’ils ne parviennent pas à donner du sens à leur travail, s’ils ne voient pas de possibilités d’évolution au sein de l’entreprise, s’ils ont du mal à concilier vie professionnelle et vie privée ou s’ils n’ont pas de bonnes relations avec leurs supérieurs, ils chercheront une issue. Il est donc très important de parler avec eux de leurs perspectives de carrière, et de leur permettre de se projeter dans un avenir au sein de leur entreprise. Pour aider les milléniaux à sentir qu’ils progressent dans leur travail, leur déléguer des responsabilités spécifiques avec des progressions par petites étapes (comme par exemple les nommer « responsable de la bonne humeur ») leur donnera un sentiment de progression, surtout s’il est cohérent avec leurs ambitions et leurs valeurs.

Des mentors plutôt que des chefs

Les milléniaux manquent notoirement de respect pour les structures traditionnelles d’autorité. Leur éducation a été beaucoup plus laxiste et permissive, et ils ne réagissent donc pas bien aux protocoles rigides ou aux démonstrations de pouvoir. Ils ont plutôt besoin que leurs dirigeants soient accessibles, qu’ils les encouragent et les guident. La confiance et la transparence sont les ingrédients clés d’une relation de travail réussie avec eux. Les managers doivent éviter de s’ériger en modèles ou d’user de leur autorité. Ils doivent gagner le respect des milléniaux par la cohérence de leurs actions, et non par un sentiment inné de respect de la hiérarchie établie ou d’obéissance à l’autorité. Pour qu’ils s’investissent, il faut les accompagner vers la prise de responsabilité. Autrement dit, leur accorder une forme d’autonomie, même s’ils ne sont pas réellement indépendants. Les personnes de la génération Z en particulier apprécieront des projets qu’elles pourront prendre en charge de bout en bout. Elles recherchent la liberté et l’autonomie, et s’investiront plus personnellement dans leur travail.

Des attentes peu précises s’opposent généralement aux bonnes performances, pour l’ensemble de la main-d’œuvre. Par exemple, près d’un employé sur trois cite les attentes floues de leur supérieur comme leur principal facteur de stress au travail (ComPsych, 2016). Pour les milléniaux, cette vérité générale est encore plus prégnante. Après la formation, ce que les milléniaux souhaitent le plus lorsqu’ils commencent un nouvel emploi, c’est que les attentes et les objectifs soient clairement définis (Accel et Qualtrics, 2017). Ils ont besoin de savoir les objectifs à atteindre – tout en ayant des marges de manœuvre pour exprimer sur autonomie sur comment atteindre ces objectifs.

Les milléniaux veulent avoir le sentiment de faire partie de l’équipe, que l’entreprise est une communauté. Rappelons que les milléniaux ont grandi dans le giron des réseaux sociaux. Beaucoup, sinon la plupart, n’ont jamais connu un monde sans réseaux sociaux.La collaboration est donc fondamentale pour ce groupe de travailleurs (et la pandémie a rendu la chose plus difficile). L’une des principales choses que les milléniaux recherchent chez un employeur est une culture de la collaboration (Deloitte Global, 2021). Sachant que la moitié des milléniaux, et que 2/3 de leurs collègues des génération X préfèrent prendre leur décision en communauté (Baird, 2015), intervenir pour favoriser une meilleure communication et un sentiment de communauté au sein de l’entreprise semble donc une stratégie managériale d’une importance capitale.

Un investissement particulier du travail

A côté d’un fort besoin d’approbation et de feedbacks, les milléniaux ont pour particularité un investissement différent dans le travail. En effet, ils associent celui-ci à leur image, et à leur rôle en tant que personne. Il fait en quelque sorte partie de leur identité. Si les génération Y ne se sentent pas nécessairement attaché à leur entreprise,  ils accordent une grande importance au fait de bien faire leur travail, et au fait que leur travail soit en accord avec leurs valeurs. Les milléniaux et la génération Z sont connus pour avoir besoin de beaucoup d’orientation et de feedbacks. Ils ont été élevés dans une culture de gratification instantanée, recevant un feedback constant des médias sociaux. La génération Y a tendance à mieux réagir aux commentaires formulés de manière positive, tandis que la génération Z préfère une communication directe et franche. Ils ont aussi besoin que leurs managers leur donnent un feedback qui les touche, en indiquant à la fois sur leurs points forts et les domaines dans lesquels ils peuvent s’améliorer. Plutôt que de leur faire des reproches et de parler des problèmes, pointez une direction et des objectifs à atteindre pour solutionner le problème.

Besoin d’accès au numérique

Une légende urbaine voudrait que les milléniaux soient des paresseux, parce qu’ils vérifient leur page Facebook ou surfent sur Instagram pendant les heures de travail. Cependant, comme cela a été expliqué plus haut, les milléniaux conçoivent les réseaux sociaux comme une partie intégrante de leur vie. Et parce qu’ils se soucient moins que leurs aînés des horaires de travail (et vont souvent travailler sur leur temps de repos), les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle sont plus poreuses pour eux.

Les réseaux sociaux font partie intégrante de leur vie quotidienne et de leur travail. Ils sont attirés par les entreprises où l’utilisation de la technologie et des médias sociaux est encouragée. Des programmes de mentorat inversé peuvent par exemple aider les employés plus âgés à tirer parti des compétences technologiques des milléniaux. L’évaluation des nouveaux achats et des développements technologiques pourrait également bénéficier de cette génération férue de technologie.

Leur propension à se promouvoir publiquement et leur capacité naturelle à construire des images et des histoires à partir de leurs propres expériences de vie personnelles et professionnelles en ont fait un puissant vecteur de marketing et de communication. Les milléniaux sont par exemples d’efficaces ambassadeurs de la marque, et peuvent se positionner en porte-parole de l’entreprise sur les médias sociaux. Inversement, la communication sur les réseaux sociaux par un salarié peut aussi impliquer la responsabilité de l’entreprise. Il est donc important pour les entreprises de mettre en place une charte de communication numérique, et de former ses jeunes salariés sur les écueils possibles de la communication sur les réseaux sociaux.

Les milléniaux apprécient d’utiliser les nouvelles technologies dans toutes les facettes de leur travail. Et comme ils ont grandi avec la technologie, ils sont suffisamment à l’aise avec les dernières innovations pour les utiliser de manière efficace. Pour les managers, cela signifie donner aux milléniaux la possibilité de faire évoluer leur métier pour le moderniser, en termes d’équipements, de logiciels, et de pratiques. Il est productif par exemple de les encourager à réfléchir à l’innovation, et à proposer des solutions.

En conclusion, une évolution

Les milléniaux sont en train de faire évoluer nos entreprises, et notre société. Plutôt que de lutter contre un changement inévitable, il apparaît donc plus judicieux d’accompagner cette évolution et de la canaliser dans la bonne direction. L’infographie ci-dessous résume l’évolution du monde de l’entreprise.

En images

La chaîne Xerfi canal présente une interview du Pr. Gentina sur les millénials et pos-millénials en entreprise. Cette courte vidéo (4 min) récapitule plusieurs des éléments discutés dans cet article.

Pour aller plus loin

Références

Accel et Qualitrics, 2017, The Millennial Study.

Baird, C. H. (2015). Myths, exaggerations and uncomfortable truths: The real story behind Millennials in the workplace. The IBM Institute for Business Value.

ComPsych (2016). ComPsych StressPulse Report. Chicago: ComPsych.

Dale Carnegie Research Institute, 2018, Employee Engagement: It’s Time to Go ‘All-In’. White paper.

Deloitte Global, 2021, The Deloitte Global Millennial Survey 2021.

Gallup, 2016, How Millennials Want to Work and Live.

Hampton, K. N., Goulet, L. S., Rainie, L., & Purcell, K. (2011). Social networking sites and our lives.Washington, DC: Pew Research Center.

Kurian, S., Somaiya, A., Barrons, C., Olowe, T., Dosu, L., Curtis, T. and Urban, M., 2017. Meet the Millennials. Produced under the umbrella of KPMG’s “ITs Her Future” Programme.

Otieno, J. O., & Nyambegera, S. M. (2019). Millennials and Generation Z Employees are here: Is your Organization ready?. Journal of Language, Technology & Entrepreneurship in Africa, 10(2), 68-85.

Fidelity Investments, 2014, Millennial Money Study: Facts, Figures and Findings.

Finn, D., Donovan, A., 2013. PWC’s NextGen: a global generational study: Evolving talent strategy to match the new workforce reality: Summary and compendium of findings. PricewaterhouseCoopers.

Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349–371.

Steelman, L. A., Levy, P. E., & Snell, A. F. (2004). The feedback environment scale (FES):

Construct definition, measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165–184.

Stewart, J. S., Oliver, E. G., Cravens, K. S., & Oishi, S. (2017). Managing millennials: Embracing generational differences. Business Horizons, 60(1), 45-54.

Thompson, C., & Gregory, J. B. (2012). Managing millennials: A framework for improving attraction, motivation, and retention. The psychologist-manager journal, 15(4), 237-246.